Quando un’azienda mi chiama per costruire una strategia di marketing, normalmente si aspetta che sia io ad arrivare con le risposte pronte: facciamo un paio di riunioni, mi raccontate cosa fate, guardo il sito, studio prodotti e servizi e poi vi dico quali clienti cercare, su quali mercati puntare e come differenziarvi dai concorrenti.

In pratica, entro in azienda, faccio quattro domande e tiro fuori la strategia dal cilindro.

Magari funzionasse così.

Il mio lavoro è occuparmi di marketing strategico e, prima di poter dire a un’azienda dove dovrebbe andare, devo capire molto bene dove si trova oggi e come ci è arrivata. Il sito, una brochure e il racconto dell’imprenditore non bastano: devo mettere insieme numeri, vendite, clienti, prodotti, commerciale, mercato e concorrenza.

Solo quando questi pezzi iniziano a parlarsi tra loro posso cominciare a costruire una direzione.

Ed è esattamente qui che comincio a rompere le scatole.

Una strategia di marketing parte dai dati

Comincio a chiedere i fatturati degli ultimi anni, ma non mi basta sapere quanto fattura complessivamente l’azienda. Voglio capire da dove arriva quel fatturato, quali prodotti o servizi lo stanno generando, quali stanno crescendo e quali sono fermi.

Cerco anche di capire se esiste una stagionalità, se ci sono clienti che pesano moltissimo sul totale e se alcuni periodi dell’anno funzionano meglio di altri.

Poi passo al commerciale. Voglio sapere come arrivano i clienti, quanti preventivi vengono fatti e quanti diventano ordini. Mi interessa capire quanto dura una trattativa, perché alcune vengono vinte e altre perse, quali obiezioni arrivano più spesso e quali clienti vorremmo raggiungere senza riuscirci.

A quel punto guardo quello che l’azienda ha già fatto negli ultimi anni: fiere, eventi, sito, campagne, sponsorizzazioni, attività commerciali e comunicazione.

Se avete partecipato a una fiera, non mi basta sapere che “è andata bene”. Voglio capire quanto è costata, quanti contatti ha generato e quanti di quei contatti sono diventati opportunità commerciali o clienti.

Sono domande che, viste da fuori, sembrano persino banali. Eppure, quando inizi a farle sul serio, arriva spesso il primo problema.

Le risposte non ci sono.

Il problema non è avere i dati. È riuscire a metterli insieme

Questo non significa necessariamente che l’azienda non abbia informazioni. Un pezzo ce l’ha l’amministrazione, un altro è nel gestionale, qualcosa lo sa il commerciale e qualcos’altro è nella testa del titolare.

I dati esistono, ma spesso nessuno li ha mai incrociati e interpretati con una logica di marketing.

A quel punto bisogna recuperarli, parlare con persone diverse all’interno dell’azienda, fare questionari, incrociare le risposte e verificare le informazioni. Ed è proprio facendo questo lavoro che, qualche volta, scopriamo che ciò che per anni abbiamo considerato una certezza era semplicemente una convinzione mai verificata.

Il “secondo noi” non basta

Questa è probabilmente la parte in cui divento più antipatica, perché quando costruisco una strategia cerco continuamente di separare quello che sappiamo da quello che pensiamo di sapere.

E sono due cose molto diverse.

• “Secondo noi i clienti ci scelgono per la qualità.” Benissimo, ma come lo sappiamo?
• “Dovremmo puntare su questo mercato.” In base a quali informazioni?
• “Questa fiera per noi è molto importante.” Che risultati ha prodotto?
• “Questo prodotto ha un grande potenziale.” I numeri cosa ci dicono?
• “Abbiamo bisogno di nuovi clienti.” Quali clienti, per vendere cosa e con quale valore per l’azienda?

Non faccio queste domande perché mi diverta a mettere in difficoltà le persone. Le faccio perché una convinzione aziendale non può diventare automaticamente una decisione di marketing, soprattutto quando quella decisione significa investire tempo, persone e denaro.

Se devo consigliarti di entrare in un nuovo mercato, devo capire perché quel mercato dovrebbe essere interessante per te e se hai realmente qualcosa di competitivo da offrirgli. Se vogliamo investire su un determinato prodotto, devo sapere chi lo compra, perché lo compra e cosa sta facendo la concorrenza.

Lo stesso vale per il posizionamento: devo capire se ciò che vogliamo raccontare è realmente importante per il cliente oppure se piace soltanto a noi quando lo leggiamo su una slide.

Altrimenti non sto facendo strategia. Sto facendo supposizioni con i soldi dell’azienda.

Quando hai i dati, devi guardare fuori dall’azienda

Una volta capita l’azienda, il lavoro non è finito, perché bisogna guardare cosa succede sul mercato. Possiamo essere convinti di avere una caratteristica straordinariamente distintiva e poi scoprire che la stanno comunicando tutti i nostri concorrenti.

Per questo bisogna capire chi sono davvero i competitor, come si posizionano, cosa promettono e quali clienti stanno cercando. Bisogna studiare quali bisogni stanno intercettando e capire se esiste uno spazio interessante che possiamo occupare.

Solo mettendo queste informazioni accanto a quello che abbiamo scoperto dentro l’azienda possiamo iniziare a formulare ipotesi strategiche che abbiano una base concreta.

E ho detto ipotesi, non verità.

Anche quando abbiamo analizzato bene i dati e individuato una direzione sensata, infatti, dobbiamo fare i conti con il mercato. Per questo una strategia, quando è possibile, va testata, misurata e corretta.

Se abbiamo individuato un segmento interessante e quel segmento non risponde come avevamo previsto, dobbiamo avere l’intelligenza di rimettere mano all’ipotesi. Continuare a spendere soldi soltanto per dimostrare che avevamo ragione sarebbe decisamente meno intelligente.

E il sito? Arriva dopo

Fare marketing non significa decidere se il sito debba essere giallo, verde o blu, pubblicare tre volte alla settimana su LinkedIn o lanciare una campagna perché “dobbiamo farci conoscere”.

Sono strumenti, e possono essere strumenti potentissimi. Ma uno strumento diventa utile quando sappiamo cosa vogliamo ottenere, da chi vogliamo ottenerlo e perché quella persona dovrebbe scegliere proprio noi.

È questa la parte del marketing strategico che si vede molto meno. Non produce immediatamente una nuova homepage da mostrare in riunione, ma produce numeri da analizzare, domande scomode, confronti con il commerciale, analisi dei clienti, competitor da studiare e convinzioni che ogni tanto bisogna avere il coraggio di smontare.

Ed è proprio questo lavoro che permette, alla fine, di decidere quali clienti vogliamo raggiungere, perché dovrebbero scegliere noi, cosa dobbiamo dire loro, dove dobbiamo andare a cercarli e su cosa ha davvero senso investire.

Poi possiamo parlare del sito, dei social, delle campagne, dei contenuti, delle fiere e di tutto il resto.

Ma se partiamo da lì, possiamo chiamarlo marketing quanto vogliamo.

La STRATEGIA è un’altra cosa.